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OKR的概念与前世今生

企业管理虽然是一件严谨刻板的事,但是管理界也赶潮流,你方唱罢我登场,各领风骚三五年。最新的一股流行范式,眼看着非OKR莫属。

OKR是英文Object和Key Result的缩写,中文的意思就是“目标与关键成果”。很明显能看出来,OKR比“目标与关键成果”洋气多了,透着一股西方先进管理经验的味道。

事实也是如此,OKR成型于芯片企业“英特尔”,光大于头号搜索企业“谷歌”。这两家企业都是行业翘楚,世界闻名。所以OKR才会在这么短的时间里得到广泛的认可。从2013年开始,一众硅谷的高科技企业纷纷拜倒在OKR的脚下,争先恐后的在自己的企业里导入、实施;OKR这股风气很快被敏锐的中国同行发现,国内知名的互联网公司“豌豆荚、知乎”纷纷导入,效果不错。2014谷歌又把OKR内部培训视频放到了网上,进一步刺激了学习热潮,国内的IT、互联网、高科技公司纷纷模仿、导入。时至今日,科技型企业如果没听说过OKR,都感觉不好意思在圈子里混。

任何一种管理思想的大行于世,都有着漫长的孕育、发展过程,等到被世人熟知,能够普遍在企业里进行导入、实施,往往要几十年的时间。OKR如此,精益生产、六西格玛、ERP、阿米巴等等,莫不如此。

大约在70年前,管理大师彼得.德鲁克就明确提出了MBO的管理思想,MBO是Management By Object的所写,意为目标管理。德鲁克提出MBO时,正是泰勒的“科学管理”声望日隆的时候,但是德鲁克敏感的意识到“科学管理”的局限性。“科学管理”的研究对象,以体力工作者为主,随着美国经济的快速发展,出现了大批的脑力工作者,德鲁克称之为“知识型工作者”。“科学管理”的动作研究、人体工程学、标准化等手段在管理“知识型工作者”时出现了明显的不适应。

德鲁克指出,知识型工作者所需解决问题的复杂性,使得标准化几乎不可能,也没有办法明确每项工作的时长,没办法将每项工作的工作量做量化设定。因此,对知识型工作者进行管理,必须达成相当程度的自我管理,这就是MBO提出的背景。通过给知识型工作者提供让其感到有意义的目标,让知识型工作者进行自我管理,这就是MBO背后的基本逻辑。

MBO诞生以后,陆续出现了“德勤能绩、360考核、KPI(关键绩效指标)、KPA(关键绩效行动)、平衡记分卡”等管理体系,这些体系手法各异,重点各有不同,但是目的一致,就是要实现推动企业全体员工有序协作、高效产出,从而实现企业的经营与战略目标。

每一种新玩法的出现,既反映了管理理论界对企业实践的认识不断加深的结果,也是各种计量、统计、分析手段不断涌现的结果,还是原生体系与当地文化碰撞融合的结果,最后一个容易被忽视的就是,这也是软件工具不断成熟、与管理思想适配的结果。相互交织、相互磨合,虽然结果纷呈,但也让人眼花缭乱。那么发展到OKR,这可以算是集大成者吗?

在OKR体系中,关键成果后面是KPI的影子,目标后面是MBO的影子,“不将非KPI类的KR达成情况与激励挂钩”后面是KPA的影子,“全公司OKR透明化并对KR结果进行自评他评”的后面是360考核的影子,“鼓励员工设定成长类OKR”后面是平衡记分卡的影子……这么看来,好像OKR有集大成者的味道。

除了对这些既有体系的兼容并蓄,OKR还有自己的独门秘笈:全公司OKR体系的可视化管理。在OKR软件上能够直观看到下级对上级OKR的支持关系,也能够直观的看到不同部门在OKR上的协作关系,还能看到OKR达成进度。这种可视化极大的方便了管理与自我管理。

企业界追大腕,管理界造潮流。这即是企业家喜新厌旧、贪大求全、急于求成、盲目跟风的写照,也是管理界心浮气躁的必然结果。如果把OKR作为一种管理思想来看待,我们就能看到它整合了前代众多管理体系的优秀思想,能够看到它体系的开放性,能够看到它发展完善的方向和无限可能;如果把OKR作为一种管理工具来看,它就会落得和ERP、KPI、KPA、平衡记分卡一样的下场:日益繁复、失去重点、臃肿不堪,最重要的是,使用者的目的越来越模糊。企业家应该清醒的认识到一点,连接起来“目的和手段”的是思想而不是工具,只有掌握OKR思想体系的人,才能在OKR的导入、实施中见招拆招、落地生根、取得成效,而那些将OKR视作工具的人,盲目照搬、不知变通,最终也会在自己的企业里搞砸OKR。

在近30年里,中国的企业界从引进ISO体系开始,不懈的追赶着世界企业先进管理的脚步。30年间对工具、手法的孜孜以求,30年间对管理思想的不求甚解,带来了惊人的失败和浪费。只要搞过ISO内审、外审的,就知道ISO体系文件和实操两张皮是怎么回事。

OKR在中国才刚刚开始,就已经有人扬言99%的OKR项目会失败,就有人扬言OKR不适合中国企业。这难道是危言耸听吗?如果大家都把OKR看作是一种工具,都以为OKR是几张A4纸模板,是一个软件,那么上述说法就不夸张。

人性亘古不变,所以管理要解决的问题亘古不变,所以OKR的逻辑内核永不过时。但是不同企业的文化、企业具体的组织结构、所处行业的特点、企业家与员工的认知层次差异等等,组合起来使得OKR实施场景丰富多变。任何一家有责任感的OKR整体解决方案导入企业,都能够看到其中蕴含的巨大挑战和机遇。而谷歌的成功,也使企业不必怀疑,只要正确的实施OKR,必将带来巨大的收益。

在中国乃至世界,OKR才崭露头角,正方兴未艾,它必将成为一种主流的战略与运营管理体系,成为企业管理的可视化基础平台。


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