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OKR管理体系成功导入企业的标准

OKR在中国企业实施的情况五花八门,各种层次都有,在那些仅仅把OKR作为任务管理工具或项目管理工具的企业来说,他们也会觉得OKR的导入是成功的,当然OKR绝不会是那么简单。通过观察大量导入OKR的企业,跟踪分析企业的实施情况,真人才得出结论,真正成功导入OKR的企业必须满足以下三个标准,否则OKR的导入肯定会成为半吊子工程。

1.企业通过战略梳理对关键成功因素-核心竞争力做出清晰的判断

2.OKR能够明显有效的促成业绩增长

3.OKR的评价结果被系统性的用于员工的激励和选拔

三者有顺序关系,前者依次是后者的前提条件,但是只有同时满足上述3者,OKR的导入才算是成功的。相比之下,把OKR作为任务或项目管理工具的企业,就是典型的捡了芝麻丢了西瓜。按照二八规律,日常任务和项目管理占据各级员工80%的工作时间,但是在给企业带来的增量价值上只做出20%的贡献。

首先,谈到核心竞争力,就要谈谈资格要素和竞争要素。企业的竞争,总是围绕品牌、功能、性能、质量、服务、价格、便捷度等要素进行的。其中的资格要素是指,在于对手PK时,你不能低于某一标准,否则就会被踢出游戏,但是再高也没多大意义;竞争要素是指,越是高于对手,获胜的可能性就越大。例如很多企业要求入职者需要具备本科以上学历,这时候的学历就是资格要素,没有资格的人直接筛掉,投的简历都没人接受;但是学历在本科以上的候选人中,谁的专业能力强、谁的管理经验丰富,谁就更可能获得这个职位,专业能力、管理经验就是资格要素。

企业也是如此,当面对不同的细分客户群体时,有些要素就是资格要素,有些就是竞争要素。这些竞争要素,也就是企业的关键成功因素。在哪些要素上采取守势-资格要素,在哪些要素上采取攻势-竞争要素,这个组合,就是企业的核心竞争力要素组合定位。

当企业对核心竞争力的要素组合进行定位时,其背后是对业务逻辑的深刻洞察与理解。只有对企业自身的业务有着足够的理解,才能对资格要素和竞争要素做出准确判断,也才能在对标中识别自己与主要对手的差距,从而聚焦自己的资源,获得相对于对手的竞争优势。这个对业务逻辑的深刻洞察与理解,也就是OKR脱胎于战略定位,并且需要层层对齐的内在要求。

日常任务和项目的完成上,也应该有不同的完成标准的要求,大多数只要不低于常规表现即可,少数与核心竞争力挂钩的任务和项目,才值得精益求精,追求卓越。在企业-SBU-部门-团队-个人的OKR中,只有贯彻了这种核心竞争力定位要求,才能真正的把OKR聚焦在少数最有价值的工作上。

其次,OKR实施与核心竞争力定位挂钩的逻辑容易被理解,但是真实世界的商业活动的复杂在于,已有业务逻辑的洞察或许是对的,或许是错的对于业务环境变化很快的行业-如互联网行业来说,已有正确的业务逻辑也可能很快失效变成错的,在这个时候,OKR与核心竞争力定位的挂钩,甚至核心竞争力定位本身都面临着被验证的要求,这就是OKR要能够明显有效的促成业绩增长。换句话说,逻辑再合理,OKR再有雄心和激情,也需要市场来检验。

OKR管理提倡一定要有部分OKR是自下而上提出的,包含了一个很重要的商业思想,就是面对不确定的商业环境时,来自一线的反应有可能会更好的适应新的商业环境。

在整个企业的经营过程中,核心竞争力的定位是不是真的吸引了更多的客户和更多的订单,OKR的目标达成是不是真的加强了核心竞争力,这个业务逻辑链条并不是那么好识别的确定的。开放OKR的制定过程,吸取更广阔视角的见解,对于处于快速发展行业的企业来说,不仅仅是关系到业绩增长的问题,甚至还关系到企业的生死存亡。

OKR体系包含了两个相辅相成、相互制约的两个逻辑:一面,OKR的达成应该能够带动业绩的达成;另一面,由于OKR与业绩的相关性往往不那么明确,所以企业需要快速的试错与迭代。

第三,OKR要能够应用于员工的激励与选拔。

不管OKR的经典理论如何强调OKR的评分不能与激励挂钩,但是OKR必须与激励挂钩,这是任何一种管理要求能够真正落地的必然要求。不要相信单纯的文化建设能够保证OKR的落地,这是不现实的态度,激励本身是一个大的难题与挑战,但是不等于回避它就能解决它。

OKR是为了更好的激发知识型员工的创造力而被建立起来的管理体系。可以想象一下,如果OKR的实施带来了企业业绩那么明显的改善,而这一切与员工的努力居然没有建立起来密切的关系,员工还能够持之以恒的实施OKR管理,在中国这是不可能的。但是,OKR又要求员工自己提出一部分OKR,如果将达成情况与激励和选拔直接挂钩,员工的博弈肯定会转向保守。

OKR既要能够带来业绩的明显改善,还不能导致员工的保守,这个难题怎么破?

限于篇幅,我们无法给出详细的技巧。我们的基本原则是:越是高层,越应该承担业绩达成的职责,越是基层,越应该承担OKR达成的职责。由于OKR与业绩的相关性是不确定的,所以基层员工的奖惩受业绩达成情况的影响就小,甚至在业绩达成情况不好的情况下,员工也应该因为OKR达成的优异受到奖励;反过来,越是高层,越有权力决定下属人员的OKR设定,越负有去透彻的理解业务逻辑的责任,其奖惩受业绩达成情况的影响就越大。这与高管的高薪酬逻辑是一致的。


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