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OKR与任务管理的区别与联系

目前,在OKR的导入实施中,将OKR作为任务管理工具,是最常见的一种情况,大约占已经导入OKR企业的80%还多,这个概率真是惊人。

为什么会有这么多的企业将OKR作为任务管理工具呢?根据真人才的调研发现,主要有两个原因:一个是,OKR所讲的目标在形式上容易与任务目标混淆,这个倒怨不得企业,两者之间是有相似之处;另一个,则是企业急功近利,没等搞通搞透,就急吼吼的先把OKR导入再说,初心就是跑偏,实施怎么会不跑偏。

好处呢,是企业也能得到好处,毕竟,将OKR作为可视化的任务管理工具也是有利于企业的;至于坏处嘛,就是格局太小,反而错过了OKR最重要的价值。

先来看看OKR与任务管理的相似之处。例如人力资源部门要招聘10名员工,截止完成日期是5月底。在这个例子中,目标是增加人力投入,KR是招聘10名员工,截止日期也很明确,大家看看这是OKR还是任务。是不是这两者在形式上很像呢!

日常工作也可以通过一个个的任务分派的形式安排下去,正是因为OKR的形式与日常工作的任务形式的相似,所以很多企业下意识将OKR当作了任务管理工具。还有些企业,在OKR导入的初期还能够识别日常任务和OKR的区别,但是随着时间的推移,OKR和日常任务的边界日渐模糊,两者日益混为一谈,最后OKR就成了可视化的任务管理工具平台了。

首先我们肯定的说,OKR也是一种任务,在形式上与日常工作的任务没有区别。既然这样,OKR有什么必要导入企业呢?问这个问题,好比在问“吃饭重要还是体检重要?”一天的饭耽误了没吃上,一般人都受不了;但是体检的事情推迟一天,很少会有那么严重的后果。

每个人的精力都是有限的,但是每天来分抢精力的工作有很多。这些工作或许是以前遗留的,或许是老板交办的,或许是其他部门转过来的,或许是外部的客户、供应商提出的……这么多的任务一拥而上,忙忙碌碌一天下来,经常会发现,最想做的事情往往没空儿做,做的全是别人催的事情。我们把这种现象叫做陷在事务堆里。

辩证法告诉我们解决问题要先区分主要矛盾和次要矛盾,要抓住主要矛盾。但是区分主要矛盾这个能力不是与生俱来的,是要练的。就像普通人向空中掷球、连掷连接,一般也就掷3-4个球,但是杂技演员可以掷十几个。这就是练过和没练过的区别。

抓住主要矛盾,是OKR管理的底层逻辑,也是OKR的潜规则。为什么OKR总是强调要精简OKR的总数,最好不要超过3个,就是这个道理。从直觉上我们也能理解,如果OKR超过了3个,那你肯定把次要矛盾也拿进来了,因为在一个较短的时间里存在的主要矛盾一般就1个,最多两个,有三个的时候都比较少见。而且在解决的时候,也需要按照顺序一个个来,不可能这个主要矛盾还没有解决,就扔在一边去搞下一个,所以OKR按照周期回顾评分后,再看下一周期需要更新哪些OKR。

抓住OKR的潜规则,就能够理解OKR管理体系的特质,它是一整套帮助企业抓主要矛盾的管理体系。通过各种OKR的工具、技巧,就是要为企业培养出来一个特别能抓主要矛盾,特别能解决主要矛盾的团队。为什么OKR总是敢拍胸脯说,实施OKR的企业增长的非常快,就是这个道理。所有的力量聚焦于企业的主要矛盾,发展的速度自然比重点模糊分散的企业快得多。

那么,抓住了主要矛盾,次要矛盾怎么办,难道都扔一边去不管了吗?当然不是。主要矛盾也是以任务的形式进行管理的,次要矛盾也是以任务的形式进行管理的,两者的区别是:主要矛盾纳入OKR,次要的矛盾放在日常工作任务中进行管理。在达成的要求上,日常任务能够交差即可,不需要精益求精、力争完美,但是OKR的达成则需要有野心、有激情、力争上游。甚至进一步说,很多次要任务,能拖就拖,不需要一定限期解决,为什么呢?就是为了能够集中一定的兵力把主要矛盾先解决掉。

在企业的运作中存在一个二八规律:20%的人力资源投放,创造80%的价值;另外80%的人力资源投放,只创造20%的价值;销售额也有这个现象,20%的销售人员贡献80%的销售额,其余80%的销售人员只贡献20%的销售额;在利润上也有这样的现象,20%的产品贡献80%的利润,其余80%的产品只贡献20%的利润……在OKR管理上也是一样,有了OKR管理,不是说所有的精力都聚焦在OKR的实现上,而是只聚焦20%的精力就可以了,因为大量的日常任务也需要占用大量的精力去处理,如果都聚焦到OKR上,企业的日常运作立刻瘫痪掉。但是不要小看这聚焦到OKR上的20%的精力,就是这20%的精力,决定了企业80%的未来。

在OKR诞生之前,抓主要矛盾的理论就已经有了,比如关键要素的鱼骨图分析、二八规律、重要紧急矩阵分析、瓶颈约束理论等,但是这些理论没有解决将企业作为一个整体如何有效实施这一理论,OKR在这个方面是当之无愧的集大成者。

任何一个管理理论和实操体系能够在谷歌、英特尔这样的企业取得成功,能够在世界范围流行,必然有其背后深刻的哲学内涵,所有没能掌握OKR背后的哲学内涵,只是在工具、软件、表格、程序方面进行模仿的企业,都不可能取得OKR所预言的那种成就。


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