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OKR与协同管理的区别与联系

OKR的诞生地“谷歌公司”是一家互联网企业,员工遍布全球,业务繁忙、生意兴隆,在这样的企业里,日常管理中需要跨岗位、跨部门的很多协作。在这样的背景下,OKR被当作协同管理的工具或平台,看上去顺理成章、合情合理。更不用说OKR管理本身就强调上下间的纵向对齐,部门和岗位间的横向对齐,这种要求就是一种协同要求。有一些软件先人一步,已经把OKR整合到了软件中,作为软件的一部分。这些软件定位于teambitiong团队协作,OKR在他们看来也是团队协作的一种工具,不过如此而已。

根据真人才对使用过OKR软件的企业进行调研发现,凡是将OKR视作协作软件的企业,在实施的时候没有不感到大为失望的。OKR是什么,是谷歌的管理利器,是打造了行业巨头的秘密武器,怎么把软件拿过来一看,也没感到有什么特别之处嘛!

也不知道这些软件公司怎么想的。OKR固然是个热点,但是蹭热点不是这么个蹭法。在teambition软件中整合了OKR软件进来,好像能带给客户多大惊喜一样。其实不用费多大功夫,客户就能明白OKR软件上看不出什么武林绝技、不传之密。OKR软件不仅不能让客户感到惊艳,反而会让客户觉得平庸乏味。连带着,OKR本身的声誉也被连累,已经有很多企业跑出来说OKR没什么价值了。

时代如此,没什么好奇怪的。外部经济环境的波动,新经济的喧嚣,资本的急功近利……配合上企业家浮躁的内心,整个时代是一个吃快餐的时代。好多人凭着看了一段文章,听过一段讲座,分享过鸡汤文和小故事,就敢撸起袖子干了。

OKR也好,精益生产也好,ERP也好、阿米巴经营也好,就没听说过有哪一种管理体系是不需要协作的。能看出来OKR需要协作不算本事,能看出来这种协作和其他的协作有什么区别才是本事。凑个饭局还要大家一起协作呢,打个麻将还不能三缺一呢,这些协作和OKR的协作能是一回事吗!

OKR有一个核心理念,就是抓住重要的少数。根据二八定律,只有少数工作对公司战略目标的达成必不可少,需要精益求精、力争上游,对于其他的工作,达到资格水平即可,不需要精雕细琢。这个理念跑偏,整个OKR就全部跑偏。随你协作做得多好,只要这个核心理念没抓住,也不过是在鸡毛蒜皮的事情上争那些绿豆大的好处。

根据我们的观察,企业导入管理体系,凡是从思想和逻辑入手的,方向就正,实施中就能见招拆招,克服各种困难,最终达到生根落地的理想效果;凡是从工具、软件、模板的角度入手的,基本都会跑偏,实施中夹带各种私货和曲解,体系走形得一塌糊涂,最终不是被废弃,就是被歪着用、偏着用。像OKR软件,如果用它来做协同管理,还不如用teambitiong软件来做的自在。这就是一种歪着用。

OKR体系的实施,也是需要协同的,这个与日常的工作任务中需要协同没有区别。但是OKR体系的重点不在于协同,而在于对任务进行分层,划出并聚焦重点。最适合OKR实施的软件当然是OKR专用软件,而不是协同软件。这是因为,协同软件没有任务分层的内在逻辑,在使用中需要人为去强调OKR任务与日常任务的区别,使得OKR被淹没在海量的日常任务中。在这种情况下,员工依然容易丧失对重点的关注。

协同本身,是一个泛概念,除非个体户,否则企业里总是需要协同的。我们不能说因为ERP软件使用中需要协同,所以ERP是一种协同软件;也不能说OA软件在使用中需要协同,所以OA是一种协同软件;同理也不能因为OKR在实施中需要协同,就说OKR是一种协同管理,OKR软件是一种协同软件,因为OKR的核心特质不是协同。

那些把OKR当作一种协同管理的分支的人,自己跑偏了不算,还会带偏他人错误的理解、实施OKR,让人觉得OKR不过尔尔。这才是最大的过失,对企业来说,错过真正的OKR也是一种真正的遗憾。


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