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OKR的诞生与企业的痛点

每种管理体系的诞生,总是奔着特定的问题去的,OKR 也不例外。在管理体系中使用的各种手法,总是围绕着如何解决这些特定问题而展开的,这种“目的-手段”的闭环逻辑彰显出该体系的核心特质。我们把这些特定的问题,叫做企业的痛点,那么OKR要解决的是何种痛点呢?

直接抛出答案固然可能难以理解,我们先来做个小小的预热。

在热闹嘈杂的管理界里,对OKR的疑惑主要集中在OKR与KPI有什么区别,OKR与协同管理有什么区别,OKR与平衡记分卡有什么区别……这些疑问实际上是在怀疑,你OKR到底有何独到之处,非要在纷纷攘攘的管理界横插一脚,有必要吗?有此存疑,正是因为不理解OKR所解决的企业痛点在哪里。

对于谷歌这样的科技型企业来说,世面上那么多管理体系、管理工具都不用,非要选择OKR,自然有他的道理。虽然管理体系、管理工具层出不穷,但是适合管理、激励知识型员工的却非常稀少。首先,知识型员工的产出很难像体力工作者那样被标准化衡量;其次,知识型员工的真正财富是创造力,而创造力很难被激发出来。事实上,绝大多数已有的管理体系、管理工具恰恰会压抑这种创造力。建立一个什么样的管理体系才能有效开发知识型员工的创造力,这就是企业的痛点。s

虽然从泰勒的科学管理诞生开始,人类在管理领域已经探索、积累了百年经验,但是管理的未知领域依然广大。对一些类型的企业来说,未知领域不多,对日常运营影响不大,所以开发知识型员工的创造力似乎并不迫切;但是对另一些类型的企业来讲,解决未知领域的问题就是日常工作,对他们来说能否高效的开发知识型员工的创造力攸关生死。

OKR最先被互联网、IT、金融等企业关注并导入实施的道理就在于此,因为他们面对的经营环境高度不确定,行业演化很快、客户需求多变、对手行动迅速……这些都使得按部就班几乎成为不可能。这类企业的运营管理,在相当程度上需要具备一种快速的试错、迭代特点,这要求企业必须能够高度发挥知识型员工的创造力。

OKR具备了什么特点,使其区别于既有的其他管理体系,成为最适合开发知识型员工创造力的管理体系呢?

首先,OKR 建立了一个KPI+KR的双标系统。

KPI是大家所熟悉的,在OKR体系中有一个术语叫做“健康项”,就是指的KPI;KR是OKR体系中特有的,它的意思为关键结果。

在OKR系统中,健康项的作用是什么呢?健康项的作用是将员工的努力聚焦到改善KPI上来,如果KR完成的很好,但是长期对KPI的改善没有什么影响,那就意味着努力的方向存在问题;

在OKR系统中,KR的作用又是什么呢?作为一个新概念,我们要多做些阐述,以便KR被准确理解。

我们知道,在企业的经营中,有些工作结果能够直接与KPI挂钩,甚至就是KPI的一部分。

最直接的,例如在一场促销活动中销售人员签成了一份合同,这个合同的金额就是销售额KPI 的一部分;间接一些,例如市场人员拟定了这个促销活动的策划案,由于方案是交给销售人员去执行的,所以他的工作结果与销售额达成情况的关系就不那么直接了,不过我们还是知道策划案的水平同促销额有密切关系;再间接一点,例如人力资源部门负责销售人员的促销技能培训,我们知道技能对销售额的达成也有影响,但是这个培训与销售额的达成相关度就更低一些。KR指标,就是用于管理后面两类不那么直接的工作的。

通过KR的引入,OKR体系实现了一箭三雕。第一,与KPI有直接关系的部门承担KPI,无直接关系的承担KR,这样就解决了KPI层层机械分解带来的僵化问题;第二,将KPI定位为健康项,KR的达成应该促成KPI的改善,这就整合了KR与KPI的协同关系;第三,在机制层面认识到KR的达成可能与KPI没有明显的正相关性,这为知识型员工大胆试错、快速迭代工作方案留下了必要的空间。

其次,OKR体系的底子是鼓励试错迭代的企业文化。

OKR鼓励试错迭代的主要机制是将KR的评分与薪酬脱钩。

与KPI结果用于绩效工资不同,由于认识到KR与KPI的达成可能没有明显的正相关性,所以OKR体系虽然有对KR达成情况的评分,但是不将评分与薪酬挂钩。这对知识型员工的管理至关重要。

第三,对齐机制保证上下级目标的一致与各部门、岗位的协同,同时留出自主空间。

OKR要求下级设定的KR要与上级纵向对齐,要求有着协同关系的部门、岗位间设定的KR要彼此横向对齐。这种机制最大限度的保障了KR与KPI的正相关性处于受控管理,同时企业也允许下级的部分KR自主设定,不必完全与上级对齐,从而保证知识型员工有自主决策、自主管理的空间。

第四,KR的量化要求。

在OKR管理体系中,要求KR结果尽可能是量化的,而不是只能填写完成/未完成。这么做的目的有二。其一,通过量化KR,它可以促使制定者认真思考如何对KR达成进行过程控制;其二,KR对KPI的正相关性被证实后,量化的KR本身就是新的KPI,它意味着部门找到了办法来量化反映本身的努力对KPI做出贡献的程度。

第五,可视化的透明管理。

OKR体系强调、鼓励所有层级OKR的公开、透明,这即是一个互相之间参照、学习、鼓励的空间,也是一个KR进度的自我管理空间。

OKR还有很多管理要件,例如使命、愿景、战略的梳理,OKR与战略的对齐,OKR的制定、变更、评分的流程等等,但是使得OKR区别其他管理体系,是以上五点。这五点结合在一起,通过KR管理,将知识型员工的创造力引导到帮助改善企业KPI上面,同时留出适合解决高度不确定工作的快速试错迭代的机制空间,有效保护知识型员工的积极性。这就是OKR体系成为最适合开发知识型员工创造力的管理体系的核心秘密。

长久以来,不能有效开发知识型员工的创造力一直是企业的痛点,而其他的管理体系在这方面一直帮助有限,这就是OKR管理体系诞生的原因,也是它必将大行于世的原因。


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