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企业管理培训:目标管理-OKR工作法

美国作家克里斯蒂娜沃特克的《OKR工作法》从一个创意到让客户认可你的产品,还能快速上手使用,并愿意为之付费,这个过程的每个环节难度都在增加,每个环节都需要你组建合适的团队来完成。OKR工作法是帮助聚焦目标的关键工具。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标,同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成,这就是OKR工作法要做的事情。

1.什么是OKR工作法OKR起源于英特尔公司,后来谷歌、Zynga、领英、General Assembly(硅谷知名的创业教育公司)等公司使用后,都实现了持续高速的增长。在这里,O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Results)。目标就是你想做什么事情(比如,上线一款游戏),关键结果就是如何确认你做到了这件事,是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况(比如,一天2.5万下载量或一天5万美元收入)。2如何设定OKR工作法OKR发展到现在,已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。1.设定目标的3个原则原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心使用团队的语言,如果他们想用简单粗暴的语言,比如“拿下它”或“干掉它”,目标里也可以有这样的字眼。原则2:目标要有时间期限比如,一个月或者一个季度可以完成。要让团队明确地朝目标冲刺,如果需要一年,那么你的目标很可能是一个战略或者使命了。原则3:由独立的团队来执行目标对于创业公司来说这不是问题,但是对一些大公司,由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你,你不能有“这和市场没有做起来有关系”这样的借口。目标更像一个使命宣言,只是周期更短一些。好的目标能够激励团队斗志,它看起来会比较难以实现,但是仍然有希望在设定的时间内由指定的团队独立达成。

2.设定OKR工作法

第一:在实施OKR前,先明确企业的使命一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,让你更专注。实行OKR却没有使命,就好像有了汽油却没有飞机一样,不仅会让公司管理混乱、方向不明确,甚至还有潜在的危机。当你有了使命,再去确定某个季度的目标,指向性就会明确得多。你再也不会觉得什么事情都需要做,你会知道自己什么时候应该做什么事情,一切都在计划之中,这时你可以做一些更有挑战的事情,因为你已经有明确的方向了。

第二:让OKR起作用OKR是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR,然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR,这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上,也可以支持整个OKR。此外,每个人都应设定单独的OKR,以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。个人的OKR可以让工作变得更有方向感,也能帮助公司变得更好,同时还是一个管理“问题”下属的好办法。在个人OKR设定的过程中,我们可以与“问题”下属一起设定目标,在这些“问题”出现之前纠正它们。通过设定可量化的关键结果,即使问题没有改善,我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。

第三:目标要有挑战性给每个关键结果设置具体的目标值,确保OKR都是有挑战的目标,团队应该有50%的信心能完成它。3.影响目标达成的关键因素因素1:没有给目标设置优先级有句老话说:“如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。”设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其他事情会让你分心,但你依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。因素2:缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标“当你说得不想再说了,人们就开始听进去了。”目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报,分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任,再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。因素3:没有做好计划人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。一整天持久地工作、开会、收发邮件后,一块蛋糕能超越任何人的意志。事实上,你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情,让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。因素4:没有把时间花在重要的事情上“重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要。”慎重对待重要但不是那么紧急的事情,并且把它排到日程上。没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作,让自己对目标的推进负责。因素5:轻易放弃“幸福的家庭都是一样的,不幸的家庭各有各的不幸。”成功实施OKR的企业都有相同的特点:失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试,这并不是一味盲目地尝试同样的事情,而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的;要多做有效的事情、少做无效的事情;要不断地学习,吸取教训,最后一定能成功。

3.案例本书大半内容是由汉娜和杰克的创业故事组成,围绕一家创业公司的各种问题、困惑、犯错、成长的全过程,说明OKR的基本原理和实施原则。本案例来自他们两个比较成功的一次OKR工作法的制定。首先汉娜明确了本季度的目标,并给出了具体实施办法。

第一,我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否,我们需要聚焦在这一件事情上,即提升我们和供应商之间的关系。

第二,我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。

第三,我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果,毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是,在每周的例会上,我们都要盘点我们的OKR,看看我们为实现OKR做了哪些事情。周一确定每个人的职责每周一,团队一起开会盘点OKR的执行过程,明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。本周关注的任务列出3~4件最重要的事情,只有本周完成了这几件事情,团队的目标才能向前推进;明确这些事情的优先级。未来四周的计划有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这个象限里。OKR当前的状态如果你设定的信心指数是5/10,那目前完成的概率是更高了还是更低了,团队一起讨论一下原因。状态指标挑出两个影响目标达成的其他因素,团队需要额外关注,比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。状态指标可通过标记成红色、黄色或绿色进行区分。举个例子,就客户满意度而言,红色代表我们正在失去客户,黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了。4小结只设置一个公司级别的OKR,除非公司有多条业务线。这就是聚焦。给自己三个月的时间去挑战OKR,一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。目标里不要有传统的绩效考核指标,目标需要能够鼓舞人心。在每周盘点进度时,先从公司OKR开始,然后沟通部门级别的,不需要在会议上沟通个人OKR,个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR,然后是部门的,最后是个人的。OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行,不要把每个任务都塞进你的OKR里。周一的OKR进度确认是一次谈话,而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施,也要有自下而上的成分,要让所有人都能参与其中。把OKR公之于众,谷歌把它们放在了公司的内网上。周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂,可以让团队保持乐观积极的态度。


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