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OKR管理体系应该何时导入企业

随着OKR成为谷歌和百度搜索的热门词汇,越来越多的企业都在考虑何时将OKR管理引进自己的企业。那么,什么时候是企业导入OKR管理体系的合适时机呢?

企业导入OKR的合适时机,有四个参考条件:1.老板或主要高管对OKR有正确的认知;2.管理团队参加过OKR的启蒙培训;3.认识到管理人员、技术研发人员、市场和销售人员等属于知识型员工,企业有开发知识型员工创造力的必要;4.找到合适的外部辅导。

需求是最好的老师,这句话适合所有的知识型产品和服务的导入。由于知识型产品和服务的熟练应用需要大量的反复练习,所以,如果没有强烈的渴望,OKR就不可能在企业里落地生根。

那么,什么样的需求才是OKR最好的老师呢?例如KPI达成不理想、企业的利润率越来越低、团队士气低落、客户流失……当这些现象发生的时候,就算是对OKR有需求了吗?其实还不是。

每一种知识型产品和服务,所适合解决的问题都有其特定的背景逻辑,在实施的时候都需要适配的系统实施。而这一切,都需要对这个产品和服务,有一定程度的了解。对于OKR来讲,它适合解决的问题就是如何持续的、系统的、受控的开发知识型员工的创造力;OKR的背景逻辑是,由于创造性工作本身的高不确定性、风险性和系统性,适合创造性工作的管理系统需要具备“战略对齐、透明、包容、开放、试错、快速反馈、快速迭代”等特质,这是OKR体系在英特尔、谷歌演化、成熟的背景逻辑,也是OKR适合开发知识型员工创造力的背景逻辑。只有搞清楚这一点,才能说你需要的是OKR。

所以OKR不是一个软件,不是一套取代KPI的绩效管理办法,不是项目管理、任务协作的工具……在所有这些错误的认知还未得到纠正以前,企业导入OKR就会跑偏,就会把一个帮助英特尔、谷歌这样的世界级企业的世界级管理体系,矮化成一个软件、一套模板,最重要的是在企业里养成从上到下的错误认知,从而与OKR的真正内涵失之交臂。根据真人才对实施企业调研的结果来看,一旦跑偏就永远跑偏的概率很大,好比小孩子没有养成好习惯,长大很难改。在没有外力干预的情况下,企业将OKR作为任务协作工具的倾向性几乎无法扭转。

好在,经过多年的管理实践和各种软件、培训、咨询的洗礼,企业家群体也越来越成熟,有很多人开始认真学习、理解OKR,不再盲目的肯定或否定。

近些年来,任何一个管理热潮的兴起,总是有着世界名企为其背书。OKR得到众多国内企业的认可和追捧,很大程度上不是因为OKR体系本身为企业家所理解和信服,而是因为谷歌、英特尔作为行业的龙头大腕为大家所佩服。这个现象和精益生产之所以被认可与追捧,也不是因为精益生产体系本身被企业家理解和信服,而是因为丰田汽车的业内地位作为背书,使得中国的企业家认可精益生产。

这种盲目的肯定,使得精益生产在大多数企业中的推行“其兴也勃焉、其败也忽焉”,这最主要的原因,就是盲目照搬精益生产的各种工具手段,而对其内在的背景逻辑没有正确的认知理解。不仅这些企业家没有正确的理解,帮助企业实施精益生产的培训和咨询机构本身也没有正确的理解。因此,实施的失败、僵局、跑偏不可避免。到了失败的时候,这些企业家又会盲目否定精益生产,认为中国企业不适合导入这种管理。

OKR在中国的推广,也会再现精益生产这一现象。我们真人才无法帮助所有的企业都有机缘正确的认知OKR,只能竭尽所能帮助更多的企业建立正确的认识。

导入OKR,工具啦、模板啦这些浅层次的东西实施起来非常快,实现任务、项目的可视化管理也非常快,但是,真的想把知识型员工的创造力激发出来,绝不是这些浅层次的努力所能达到的。只有认识到这一点,再开始在企业里导入OKR,才能聚焦在正确的方向上,持之以恒,达成卓越。


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