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OKR导入的必要条件是高层的正确理解与支持

与很多人的错误理解不同,OKR不是工具级的管理体系,也不是功能级的管理体系-如销售管理、研发管理那样,它是一个系统级的管理体系,就像战略、企业文化那样,需要企业最高层的深度参与和定调,然后再层层分解。

很多企业在导入OKR的过程中,非常重视中基层干部和员工的参与,要求他们掌握OKR的思想体系、操作流程、技能细节,但是这些企业在高层的参与上明显不够,最终,OKR成为任务协作平台或项目管理平台,他们只获得了OKR体系最为表面和浅层次的收益,却将最重要的好处忽视掉了。

OKR对最高层管理团队的好处显而易见,但是这种好处很容易被忽视。由于最高层团队的相处时间比较充分,所以高层之间容易产生一种错觉:我们都清楚彼此知道要做什么。事实上,几乎所有的团队都需要经过高质量的沟通来达成共识。所谓高质量的沟通是说,沟通不仅仅是告诉对方你希望达成什么,你还要告诉对方为什么要达成这些目标,为了达成这些目标你准备做些什么来配合;反过来对方也是如此,他也要告诉你他对你目标的理解,对你准备怎么干他理解到什么程度,他能做出什么承诺……经过这样的过程,你们才真正的成为心意相通的合作伙伴,而不是自行其是的松散团队。

在真人才对客户的OKR实施辅导中,常常让我们感到惊讶的是高层的孤独感,尤其是老板。做出正确的决策和让人理解这些决策同等重要,但是大多数企业家擅长前者而短于后者。所以在落实自己想法的时候,他们往往感到缺少执行团队的共鸣。

对知识型员工来说,理解上级的决策,是他们能够投入自己才智与激情的前提。对所有人来说,做什么并不重要,重要的是做这些事情能否让他感觉到有意义。之所以人们会在完成同样的任务上表现出截然不同的绩效结果,除去能力匹配这一因素外,最重要的就是他们对任务的意义感知存在巨大差异。

这简直就是硬币的两面,老板对自己的决策宣讲的不够导致不被团队理解,团队不理解决策导致老板的孤独。这个问题层层传导,一直到最基层的员工,大多数人在大多数时候不知道日复一日的重复劳动意义何在。对于标准化程度非常高的体力劳动来说,带来的是士气低下,但是产出仍可依靠标准来维持;对于知识型员工来说,缺乏共识带来的缺乏意义不仅降低士气,还使任务的达成遥遥无期。

在这个意义上来说,OKR是最好的、系统化的共识管理体系。如果高层不能正确的理解,就缺乏意愿亲自制定有挑战性的OKR ,结果就是由于在企业层面没有提供业务逻辑对齐的终极标杆,在中基层干部和员工中设定的OKR自然而然会偏离正轨。

由于基本的逻辑与手法简单易懂,OKR很容易被企业导入,但是很难被实施到位。这就像精益生产的杜绝任何浪费的理念一样,易懂而难做。事实上按照基本理念去做的企业几乎没有获得成功的。这是为什么?

OKR需要的文化氛围对中国企业来说是陌生的,不对OKR的达成情况进行考核,或者说不将达成的结果与奖惩挂钩,这些都是中国企业不适应的场景。如果将OKR的达成结果与奖惩挂钩,那么就会与设定挑战性的目标这一基本原则相冲突;如果不将OKR的达成结果与奖惩挂钩,又会出现员工对OKR投入的热情不足。这种两难的困境需要平衡KPI与OKR两者来应对,而作为把握政策的制定和解释权力的高层,是把握这种平衡的仲裁者,他们的理解是否正确,直接决定了OKR在企业能够走得多远。

所以,当一家企业决定导入OKR,先达成共识,获得高层的正确理解与支持吧。


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