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OKR管理转型的关键教训

OKR在形式上来看,很像是一种可以嫁接到现有管理平台上的一个工具,但实质上OKR是一种与传统管理体系差别巨大的一个新兴管理体系,所以实施OKR实际上是在做管理转型。在实施了OKR的企业里,发生过各种各样的错误,我们真人才做了分类与归纳,将OKR管理转型的关键教训写在下面。

OKR实施中最常见的关键教训是,控制不住增加目标O和KR的冲动。

一般来说,一个责任主体在一个周期内(如一个季度内)设立不超过三个O,每个O设置不超过5个KR是合适的。如果非要给一个优化的方向,就应该考虑进一步削减O的数量和KR的数量。但是在实践中来看,企业往往走向反面,不断的增加O与KR的数量,最终使得责任主体面面俱到、无所适从。

发生这一问题的主要原因,是实施企业的最高层没有理解OKR的核心价值-OKR帮助企业聚焦在最重要的领域实现竞争优势。而最重要的领域是不可能有那么多的,因为企业的资源不足以分散到这么多方面还可以保证建立压倒对手的优势。

质量、价格、服务、品牌竞争要素中,企业应该选取自己聚焦的重点领域。仅以质量为例,也存在着外观、性能、可靠性等不同的质量侧重点,没有企业能够全面兼顾所有方面,每一家成功的企业都选择了自己的重点去深耕,以获取压制目标对手的优势。

OKR实施的第一步,是高层对OKR有正确的理解,第二步就是对战略定位的梳理。战略定位的梳理之所以重要,就是因为只有完成好这一步,才能实现OKR的少量化、聚焦。所有将OKR的数量越搞越多的企业,无一例外,是战略定位不清晰的企业。因为不清晰,所以没有取舍的参照,所以觉得需要面面俱到,舍弃哪一块都不放心。

取舍并不仅仅是人生的修养和成长,更是在高瞻远瞩、权衡利弊后、知己知彼后的明智决策。那些希望OKR能够实现全公司的运营有攻有守,战略重点清晰坚定的企业,务必先做好战略定位的梳理。

停留在低层次的OKR实施层次上,获得的收益很少,并且错过了使用OKR实现管理转型的机会。

OKR实施中第二个常见的关键教训,是OKR常常被用作可视化的任务协作平台或可视化项目管理平台,这是最常见的低层次OKR导入和僵死。这种导入也会带来好处,因为对任务和项目进行可视化管理也是非常重要的,但是重要程度与OKR不能相比。两者的区别是战略级和战术级的区别,甚至是战略级与操作级的区别。

那么什么是OKR,什么是任务、项目呢?

任务和项目都是日常工作,是被内外部客户推动的;OKR是战略定位对焦的改善工作,是责任主体自觉推动的。

比如人力资源部门5月份要招聘10个人,这个招聘要求是需求部门提交给人力资源部的,这些需求部门就是内部客户,招聘有人数要求,有时间节点,有目标岗位。这些工作就是任务。

如果人力资源部认为,提高应聘者与对应领导的性格匹配度,能够给企业带来更高的绩效表现,这就是OKR。人力资源部为了达成提高性格匹配度这个O,定下了几个KR:按期完成性格匹配度测评问卷、按期完成领导的性格测评、按期完成性格匹配关系的分析、按期完成性格匹配度指数的定义和算法。这些工作,就是提高性格匹配度这一改善的初期OKR管理。

长期来说,人力资源部设计性格匹配度基线KR,跟踪调研领导对相关人员的产出评价,得出性格匹配度与产出效率改善存在量化正相关性关系。那么这个性格匹配度的OKR管理就可以作为人力资源部的常规工作进行。等这一切都定型后,性格匹配度测评就不再是OKR管理,而变成了日常的任务。

OKR实施中的第三个关键教训,是没有及时优化或再造适合OKR管理的激励机制。

只需半年到一年,OKR就能够帮助企业实现大幅度的绩效改善,但是当绩效大幅度改善后,激励机制的落后往往会成为OKR进一步深化、优化的掣肘。因为大幅度的改善会让员工看到自己做出了远超以往的贡献,如果这种贡献没有得到认可,OKR管理的热情就会冷却下来。

大多数企业里,绩效工资在总收入的占比中往往只有20%-30%,考虑到绩效评分和绩效工资的保底和封顶因素,真实的总薪酬变化只有5%-10%。这么低的薪酬弹性无法支持员工长期以饱满的热情实施OKR,最终大多数企业的OKR滑落到可视化任务管理平台层次,只能提供基本的管理帮助。

OKR管理体系,作为企业级的运营管理平台,前端联结着战略定位,后端联结着激励机制。OKR要聚焦,战略定位要做好;OKR要收久久之功,激励机制要配套。最重要的是,要正确的认识OKR不是任务协同和项目管理。


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